主办单位

  logo1   logo2   logo3   hksei subscription logo   hi long logo   hksei long logo

准IPO:剖析新三板挂牌之路得与失

新三板

【分享一个新三板挂牌案例,借别人的鉴,走自己的路!陈涵,瀚宣互动董事长。通过近5年时间将自己的创业公司带入新三板市场,成为首批国内社交创新媒体整合的公众公司之一,曾获得了第一届创客杯全国4000多家新三板挂牌企业中创新成长奖前10强。请参考他在会上的演讲。】

 

我们是一家做互联网广告的公司,在2009年6月份创业的,通过五年的时间,完成了新三板的挂牌。2013年新三板就开始蠢蠢欲动,有这样的机会了,我通过一个同学认识了上市辅导机构的人,当时根本不知道新三板是什么?看到我一个同学自己主营的一家公司,他参股4家公司,全部挂上新三板,我觉得自己是不是也应该尝试一下。

 

这时候我们就在思考,我们自己到底是一家什么样的公司?在板上到底有没有跟我类似的公司在做?我们的目标是什么?对企业有什么好处?我去做的这件事,到底有没有这个能力,有没有这个实力?做了以后是终点吗?我理解不是,只是一个新的起点。想清楚这些东西以后,我们也决定去做了。

 

2014年初签了这个准备挂牌的协议,开始做,整整八九个月,在这八九个月的时间里忙得焦头烂额,得把原来三五年之内的所有帐全部梳理一遍,非常辛苦,有很多现金帐、一堆应收款,还得跟客户要应收款的询证函,这些过程是非常繁复的。黄天不复有心人,2014年9月19号终于挂牌了,很巧,这一天也是阿里巴巴上市的日子。

 

一个比喻看清“上板”

我们公司其实是一个典型的中小企业,做互联网广告服务+媒体托管+系统开发这些服务,我们很幸运,找到了一个点,就是总理讲的“互联网+”。

 

对于我们这样一家公司来说,优势很明显,劣势也很明显,既有机会,又有威胁。首先,我们上之前详细分析了一下我们自己的竞争对手,以及已经挂牌的,或者是正在挂牌申报的同类型公司,要分析与大多数别人不一样的地方是什么?
所有的东西晒给大家看了以后,中小企业走向资本市场这件事我把它比喻成游泳,在多层资本这个金字塔最最下面的新三板,更像是游泳池里游泳,套了一个救生圈还能到深水区游一会儿,如果真正的IPO公司,他是真正在大海里游泳,很有可能被鲨鱼吃了,这次股灾都被鲨鱼啃了一口了。如果你要去资本市场,第一时间就要想明白,脱光了衣服去游泳,一是身材好不好,二是身上有没有疤,有没有不能露给别人看的地方。

 

当你脱光了自己的衣服去游泳的时候,就要知道你的竞争对手在那边看着你,整个市场就这样环顾你,你拿着一张审计报告其实就是你公司的体检报告,凭着这份体检报告,穿着泳衣就可以进场了。如果你觉得你的水性比较好,将来可以不用救生圈,在深水区的游泳池先游一会儿,再去大海里游,可能你更适应。

 

有位朋友提出这样的问题:我们公司现在各方面数据还不错,到底上哪个板?有这样的烦恼不算烦恼,至少你想知道你要去哪个资本市场。但是我的建议,当你规范化治理,合规化处理,公司内部的内控流程全部要改,改完以后,你还能不能Hold得住别人的眼光看着你,光着膀子,空调开到20度也得光着膀子,你能不能撑得下来,这是很重要的。真正的劣势是你在试水过程当中才知道的,不妨考虑清楚,如果你的财报各方面还是比较优秀的,建议先到新三板感受一下。


自我的SWOT分析

要去游泳先要对自己掂量掂量,这是上市的前提。我们必须给自己做个SWOT分析,想明白这些问题,才算真正做好了上市的准备。

1、优势分析

我们公司不算大,但是我看到的是我们这个市场,互联网广告这个市场前所未有的增长速度。最初一个客户跟了半年多,才下了一个30万的单子,那时候互联网广告和营销是不被待见的,但经过这些年的发展,2014年是互联网广告已经正式超过电视广告,成为中国第一大媒介,全年广告营收是1700亿,并且看到很多“十二五”规划的文件,也是“互联网+”成为真正国家战略的一年,这些都是互联网营销行业的机会。我们规模虽小,可能就像是一个青少年,但是也正因为如此,我们更容易创新。老的企业要创新是很难的,我们公司是一个不超过60名员工的中小企业,本来就是一家互联网公司,而且我的管理风格,只拿结果说话,不要跟我说过程怎么样。问题是很多,我们公司成立五年过程当中,小微转型两三次,如果没有这种转型,可能公司早就已经不见了。中国中小企业的平均寿命是2.8年,在这个过程当中,我们大概转了三次。

 

2、机会分析

第一,一个公司要发展,最高境界是创新。我们做过什么创新呢?早期是做互联网广告服务,跟在座大多数企业差不多,以做服务为切入,找到一个合适的行业机会切入。光做服务不行,光做服务的话得堆人力上去,得卖产品,互联网广告卖什么样的产品呢?卖人家的产品,比如说卖媒体产品,就是批发转零售,这个也没什么。还有一块就是自己做一些系统,这些数据系统如果能起来的话,就可以批量化卖给你的客户,就不需要用人力堆你的业务。这些是我们创新当中非常重要的点,包括现在上板也是一个创新,是资本上的创新,没有做这个尝试,我觉得可能你的机会更少。

 

第二,沟通是互动最基础的阶段。原来我作为一个公司的实际控制者,更多的是跟客户沟通,因为业务是公司核心的生命线,我们现在开始尝试跟政府方更多的沟通,跟资本方更多的沟通,沟通多元化以后,公司的成长才会有更大的价值。不上板的话,这样的机会是比较少的。还有,再和投资人沟通的时候,对企业的评估是一个挺麻烦的事情。但是当你上了板以后,所有的财报和数字都是公允化的,投资人来的时候,你就跟他谈股价和PE值就好了,可以看报表,报表都是公开的,这也是一个好处。

 

第三,全方位的整合。我们在挂牌前做了融资,这个可以给大家作为参考,我们并不是为了融资而去融资。原来我们的创始人是三个,小作坊,把公司做起来了,这是一个很好的机会去回报我原来的那些渠道,那些朋友,回报他们原来对你业务上的支持,我觉得这个点正好是非常有价值的时机,其实是顺便做了融资。我们在挂牌前做了一轮增发,改制成股份制公司的,在这一轮过程当中,顺便回报了原来帮助过我的人,也正好引进了战略投资者。我们引进的投资人,在A股市场控股6家上市公司,有医药板块、传媒板块、高科技制造板块,对于我来讲,这样一个集团的资本是我非常有价值的。顺便就融到资了,挂牌前做了这样一件事情,对于我来说,全方位的整合才刚刚开始。

 

3、弱点分析

讲讲我们的痛点,这些痛点是每个企业都有的:头疼、肩周炎、坏习惯、反应慢。

 

头疼,就是公司内部股东目标不一致。有些股东觉得想要套现,有些股东觉得后面还有成长空间,有些股东都不知道上板要去干嘛,他说我要去敲个锣,拍个照,这是我人生的目标和梦想,我觉得公司后面有更多的发展空间,我们的二股东觉得自己这样做做挺好,现金流也挺好的,这个行业客户也不缺,也忙不过来,干嘛还要搞这个事情。他觉得上也行,他觉得想套现,我觉得也OK,不影响。我们在上板前做增发的那一轮,我们发行的股票是超募的,超募了很多,我说这样吧,超募的钱买你的转让,其他的那些新股东后来买了一部分二股东的转让,比增发价格要低,然后再通过增发进来,我现在的股东是14个,新三板是200个,还早着呢,没关系。我觉得这件事情是你们自己要去讨论清楚的,我们公司后来的三股东没什么,他很看好后面的发展,包括新的股东进来,新的资源进来,跟你绑得更紧,我看好公司未来的发展。

 

肩周炎,即有些公司过于资源的依赖,还有单一的大客户,还有就是业务不专注,什么都做。这些问题其实我是没有解决方案给各位的,我们还算好,比较幸运的是我们没有太过于依赖某些资源,因为我们做的新媒体和互联网的服务,互联网唯一的好处,他是开放式的,所有的东西都是开放式的,媒体会提供高级接口给所有的开发商,你可以在高级接口里二次开发各种应用,能为自己客户服务的平台和数据库,没有过多的依赖资源。

我们这个行业有碰到一些这样的短处的朋友,他原来起步的时候是做淘宝的直通车广告,过于资源依赖,他们公司80-90%的营业额都是来自于淘宝单一平台的广告形式的代理,后来淘宝的政策一改再改,他们就很困难了。有一个核心的秘诀,只要锁定了你的客户,不单一锁定或者是依赖某一个资源,我相信绝对是风险系数比较低的,如果只是靠单一资源起步,那没问题。后面赶紧转型去绑定你的客户。

 

单一大客户我们的行业不存在这个问题。

 

业务不专注,这个披露的时候会比较麻烦,你的主营业务到底是什么。互联网的东西很复杂,我在跟券商,过会的时候聊起来,觉得很难写,互联网服务没有什么具象的东西,比较散,新媒体这个东西又比较复杂。后来我把我们的东西简化了,还是讲清楚了。有一些是也做线上,也做线下,也做户外,也做电视,什么都做,这个主营业务,国会的时候可能就会有一些问题。

 

反应慢,就是我前面讲的应该创新的东西。一是流程的冗长,二是元老的占位,三是老板基本上不放权,决策机制可能会有一些问题。这个对于上板以后,其实会有比较大的问题,流程太复杂的话,公司内部的反应速度跟不上,也不能太简单,所有的都是老板一言堂,拍脑袋,这个也不行。

 

那么这些问题我们怎么解决呢?

我现在会放一部分权下去,给不同的部门定不同的KPI,大家觉得给销售部定KPI是最简单的,营业额,加一个毛利率,利润率就可以了,对公司其他的生产部门、后勤部门、配套部门的KPI制定是最复杂的。我是一个互联网公司,我喜欢看数据,我会把历来每个月,甚至每周所有的公司财表上和利润发生的所有细节柱状图都拿出来,一开始定KPI没办法,就是拍脑袋,根据历年数据,给你的采购部门,客服部门,都是要制定指标的。

 

销售把客户领进来,由客户部门去帮他做服务,服务完了,项目经理做完以后,在这个过程当中会向采购部门去外采一些媒体资源,或者是公司自己内部会开发一些系统卖给客户。对于后面的部门怎么定KPI呢?我们是这样的,既然公司已经扒光了,财报都是透明的,我们给小伙伴也透明财报。这个团队,所有人的成本,包括四金、五金,所有的成本,倒算多少比例,根据你们自己的行业来定,你们承担的消耗项目的金额应该是多少,当然我不会定一个具体的指标,我会给他一个范围值,就跟你去体检是一样的,你的血脂肪,肝脂肪会有一个范围值,在这个范围值之内,我认为你的团队是OK的,在这个范围之外,你的团队是不OK的。如果不OK,两个办法,横一刀,你们积极减轻,竖一刀,砍一个人,把一些流程减少,原来是层层上报,到了我这边我再批,我再去关注一下客户后续的情况,我觉得这个也是痛出来的办法,真的痛了才会想这些办法。

 

给我的采购部指标更复杂,既要他承担你推进的媒体,你卖出去的营业额,跟着你利润的双指标推算,在我们公司都是用KPI来衡量每个部门自己的工作成果,对于后勤部门和其他的配套部门怎么来核算呢?会有360的打分,在半年度就会环向给所有的业务部门和公司内部的主力部门,给那些部门去打分,由他们来决定这些人的晋升或者是降薪,或者是留和去,这中间也有很多权重比,很复杂,我们公司内部自己自创的。

 

我要解决的就是反应慢,以及没有放权,还有就是元老占位。元老占位这个问题,相信每家公司可能都有,很多元老喜欢功过相抵,我原来在公司的初创期有很多功劳,现在犯点小错误没关系,这个事情我也没有太好的解决方案,现在唯一的解决方案就是看结果,如果这个元老能把结果运营得更好,我可以让你升一级,如果不行,就只能换人。

 

还有一些坏习惯,前面两位老师都讲了,财务税务上的事情,公司人少的时候就是一言堂,老板一个人做决定,有些是夫妻老婆店,或者是家里兄弟姐妹一起做的公司,所有东西就是跟财务说一句话,就拿点钱,给客户的,给媒体的,给谁给谁的,会有一些坏习惯,这些东西肯定要改。我们是比较幸运的,我们三个人刚刚初创公司的时候,另外一位副总是负责财务这一块儿,他也比较公平规范,我们所有人互相之间要互相监督,要签字,有一个费用的支出,全是规范化的。我当时主要是负责业务,我也是拿提成的,我要是做不到也没有提成。我自己虽然是老板,但是我把我自己看成职业经理人,我希望将来哪天跟资本行业对接以后,我是要请职业经理人来做的,这个制度你自己能不能承受得了,你承受得了,职业经理人应该也可以,如果承受不了,你的制度要变。在这个过程当中,我是在测试自己定的这个制度。

 

4、挑战分析

讲讲三板上来以后的事情,公众化以后,其实就没有回头路了,当然也有回头路,可以撤板,但是何必呢?在不得已的情况下,业绩不会做这件事情,因为钱也花了,这么多事情也做了,最后不得已一般才会撤板。上午两位讲的,可能靠B2B,又是靠深度的人脉关系接活的这些公司,透明化以后发现有些问题,有人会找到他,会很麻烦,所以他们才会撤。我觉得公众化以后是没有回头路的,想清楚以后就一直往前走,哪怕你一直待在游泳池里,不去大海,也是没有回头路的。财务要公开,核心人员的背景要公开,可能一些公司内部会藏几个武林高手,暗自指点江山,如果要是上的话,所有核心人员的背景要公开,这个没有办法。

 

之前讲到了股份代持的方式,有一个朋友讲代持有没有问题?我觉得是这样的,代持不一定要公开的,你自己看着办呗,你想公开就公开,不想公开干嘛要公开呢,私底下有协议就好了,当然了,这不是好的建议。如果你想好要走这条路,建议所有的股权架构治理,包括人员的背景都得梳理清楚,然后再去做。如果你身上有一个疤痕,或者是有一个游泳圈的肚子,当你脱光的时候是一览无余的,你自己要去想清楚。

 

还有就是高速增长,这是一个威胁,如果你真的上了板以后,没有快速的增长,对于你的股价来说,PE来说,没有真正看好你的投资人进来。我们作为“互联网+”的公司,不光提供广告服务的营销方案,还提供策略和互联网转型的方案。

 

第三,所有的费用都会增长,比如每年的审计,我们挂牌的时候,股交中心都会收一些不知名的钱,选号费,现场发布的一些PR的活动费用,每年的入驻费等等,零零总总很多,还有一些不可预料的费用,比如有人抢注我们的公司名称。

 

第四,业务,业务,还是业务。你要快速增长,除了资本市场会去讲创新思维、“互联网+”的故事以外,原来的业务怎么快速增长。

 

我们是在挂牌前做了增资,进来了很多新的有资源的人,这是未来增长的保障,很多企业原来就是三四个创始人,他也只是把自己重新增资,改制成为股份制公司,然后就去挂牌,可能后面能看到的快速增长有点难。如果只是吹泡泡,后面业务的快速增长点在哪里呢?这一点需要大家想好了,如果只是把原来创始人团队的资本放大以后,上了板,60%以上是奔着套现去的,这样的话,有点难,这上面套现不是你想得那么容易。

 

还有一个问题,大家觉得股东多了怎么办?这一点大家倒不用太担心,因为当你上了板之后,完整的股东会决策,董事会决策,以及高管决策,所有的各种文档,各种模板,辅导公司会给你,它是很多细化的东西,细化了都不是问题。不会因为一个股东今天到这里来,前台连杯水都没倒给我,明天就开除了,这个事情不会发生,这个事情不是股东管的,你只管董事会人选的设定,将来公司的发展方向,公司的并联,融资、增资、转让这些归你管,其他的你别管,所以不用担心。

企业竞争面临新的时代特征

将来的问题不是大鱼吃小鱼,而是群鱼吃大鱼,你得联合,联合过程当中,资本化是非常好的机会,我们这样的公司,都是靠一些核心的人帮你把这个公司撑着。如果你要留住他们,光说小张给你1%,小王给你1%,这1%值多少,多了还是少了?你自己也不清楚。当你资本化以后,对自己的价值非常清楚,就可以用你的股权去激励核心团队,让他们能够留下来。

 

一个人干不过一个团队,一个团队干不过一个系统,一个系统干不过一个趋势,团队+系统+趋势,才有可能成功。团队是你原来的那帮核心的班子,你的系统就是你公司的管理、治理,趋势就是你这个行业,你这个领域是不是有更大的成长机会,有,就赶紧跟别人联合,才有可能成功。

 

讲讲我们的突破机会点,我们上板前做了一轮融资,那些钱并没有太多得用到自己公司的系统采购,买服务器,请一堆程序员,这些事情有做,但是做得并不是太多,我们做了些什么呢?我们开始做有“互联网+”经验下的创投。创投了两家公司,第一家是做互联网海外别墅预定的互联网平台——多米游。我们去投他,我们带过去什么资源?一是系统化的管理,这个团队将来的流水会非常大,因为客单量就是好几万,是好几个亿的估值,这个团队我给他带过去的是初建时候系统化的,不管是系统的管理,还是团队的内控治理,包括资本化,刚做完一千万的天使轮,这是我用互联网的经验为这个团队打造的。

 

在A股有一家企业叫中路股份,他有自己的主营业务,也做行业投资,这就是我们这样的企业将来的发展机会。我们做过太多的品牌客户,我们太多的了解互联网上用户的人性,我们想用这样的经验去帮一些行业找到“互联网+”的机会,并且进行发展,而且我们多米游,不仅是奔着新三板去的,是奔着上证所的战略新兴板去的,那个就是一个主板市场。

 

如果你想明白了,有好处,有坏处,但是坏处应该是少于好处的,但是那些坏处如果是你的致命问题的话,就不用去了,如果只是小痛,小闹,小打滚,没问题,戴上救生圈一样可以到大海里泡一会儿,但是水比较咸,也要平衡一下自己的抗腐蚀能力。如果你想明白了,觉得大海是远行,能游到你想去的岛的话,希望你能坚持自己的梦想。(来源:襄阳投资商会)

关注